한라 기업문화 만들기 ③ LATTE 캠페인 ‘Trust’
실패를 두려워하지 않는 조직이 성공한다

한라 기업문화 개선을 위해 진행 중인 LATTE 캠페인 세 번째 주제는 ‘신뢰(Trust)’다. 회사와 조직의 구성원 상호 간의 신뢰는 편안한 근무 환경 조성뿐 아니라 탁월한 성과를 만들어내기 위한 중요한 기반이 된다. 결과보다 시도와 과정에 방점을 찍는 기업문화의 중요성을 살펴본다.

신뢰가 바탕이 된 조직의 힘

고된 시집살이를 지혜롭게 이겨내려면 장님 3년, 귀머거리 3년, 벙어리 3년을 견뎌야 한다는 ‘웃픈’ 이야기가 있다. 지금이야 구시대적 발상이라고 치부하지만, 기업 내에도 이런 문화가 남아 있다면 지나친 상상일까? 리더의 지시에 반대 의사를 내거나 늘 그래왔던 업무 수행 방식에 의문을 제기하기, 다소 엉뚱해보이는 질문 던지기 등을 감히 하지 못하는 이유는 간단하다. 비난과 불이익을 받을까봐 또는 무능력한 사람으로 보일까 봐 두렵기 때문이다. 아이디어가 있어도 입을 다물게 하고, 실수를 저지르면 감추기 급급하게 만드는 두려운 조직의 문제는 ‘신뢰’의 부재 때문이다.

프란시스 프레이 하버드대학교 교수는 “신뢰는 모든 것의 기초, 신뢰가 형성되면 모든 것에서 진전을 이룰 수 있다. 반대로 신뢰가 깨지면 예상하지 못한 문제가 생기고 더 성장하지 못하거나 관계가 완전히 사라질 수 있다”고 강조한다. 기업의 성과가 개인의 힘이 아닌 상호의존적인 결정과 행동의 결과라는 관점에서 상호 신뢰할 수 있는 팀워크는 중요하다. 특히 소규모 팀이 수시로 만들어지는 애자일 기업문화에서는 어떤 리더나 동료를 만나도 안정된 환경에서 일할 수 있어야 한다.

성과의 비결, 심리적 안정감

조직 구성원 간 신뢰와 존중이 가능한 기업문화는 ‘심리적 안정감’에 달려 있다. 이는 구성원이 업무와 관련해 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경, 동료 사이에서 솔직해도 편안함을 느끼는 상태를 말한다. 신뢰감이 특정 개인과 조직을 향한다면 심리적 안정감이 조직 전체를 향한 감정이라는 점에서 다소 차이가 있다. 리스크와 실패를 감수하더라도 문제를 제기할 수 있는, 자유롭게 살아 움직이는 조직이 성과를 만든다. 개개인의 개성이 강하고 조직 형태가 복잡할수록 더욱더 필요한 요소다. 심리적 안정감은 업무 능력이 부족하고 소극적인 구성원이 개인 성향을 뛰어넘게 만든다. 즉 개개인이 모여 강력한 팀워크를 발휘하게 한다는 의미다. 도서 ‘두려움 없는 조직’의 저자 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학교 종신교수는 ‘리더가 직원들과어떻게 소통하느냐’에 따라 비슷한 위계질서가 존재하는 조직에서도 심리적 안정감의 정도가 확연히 다르다고 말했다. 상명하복식 기업문화에 익숙한 조직도 얼마든지 변화될 수 있다는 희망적인 메시지다.

실패 통해 배우는 조직

구성원이 안심하고 마음껏 일할 수 있는 조직을 만들려면 구성원의 노력을 인정하고 성과를 내었을 때는 공정한 보상을 해야 한다. 구성원은 보상을 받고 자신감을 얻으며 더욱 조직을 신뢰하고 열심히 일한다. 실수나 실패는 당연한 일이며 어떤 실패를 했냐가 아닌 시도한 용기와 도전 의식, 과정을 인정하고 실패를 통해 어떤 교훈을 얻었느냐에 집중하는 환경 조성이 중요하다. 구글 전 최고경영자(CEO) 에릭 슈미트는 “구글은 실패를 칭찬하는 회사다”라고 말했으며 실제로 포상 제도를 시행했다. 모바일 게임으로 유명한 핀란드의 슈퍼셀에는 직원들이 프로젝트에 성공했을 때뿐만 아니라 실패했을 때도 샴페인 파티를 열어준다. 결과를 두려워하지 않는 구성원은 더 많은 아이디어를 내고 이루기 위해 노력하기 마련이다.

단 조직원의 업무 수행 기준 자체가 낮아져서는 안 된다. 심리적 안정감이 높지만 업무 수행 기준이 낮으면 조직 분위기는 즐겁고 서로 도와가며 일은 하되 도전하지 않고 안주하려는 조직이 되기에 십상이다. 또한 새로운 도전을 하는 과정에서 생긴 창조적인 실패와 예방이 가능한 실패, 반복되는 실패와는 구분이 필요할 것이다.

리더의 노력이 변화의 시작

리더는 구성원이 성과를 낼 수 있는 충분한 능력을 갖추고 있다는 확신을 하고 구성원을 존중하고 배려한다. 이 확신은 구성원의 의견에 귀 기울이게 하고 업무 실행에 필요한 의사결정권을 주게 한다. 조직이 감수할 수 있는 위험 정도를 고려하는 균형감을 갖고 재량권을 행사하는 것이 리더의 역할이다. 이때 자신의 권한을 뺏기는 게 아니라 권한이 확장된다는 사고의 전환이 필요하다. 리더가 스스로에 대한 불안감을 해소한 다음은 인내심을 갖고 구성원들을 지원해준다. 구성원은 리더와 대화하면서 조직과 조직의 관점을 폭넓게 이해하게 되고, 통제나 감독 없이도 책임감을 느끼고 하나의 목표를 향해 나아가고자 한다.

이런 변화가 팀을 넘어 기업문화로 자리매김하기 위해서는 일관성이 중요하다. 회사와 리더의 말과 행동의 일치, 더불어 문제를 제기했을 때 해결되고 변화될 거라는 구성원의 기대에 부응할 수 있어야 한다는 것. 결국 회사와 리더, 구성원이 삼위일체가 되었을 때 기업문화는 더욱더 발전적인 방향으로 전진할 수 있음을 알 수 있다.

글 편집부   참고 도서 두려움 없는 조직(에이미 에드먼슨 지음 | 다산북스 펴냄)